Q3季度，外資零售業在中國市場產生了不小的震動：家樂福賣給了蘇寧，Costco在上海開出首店，沃爾瑪迄今在華最大單筆投入（7億元）——華南生鮮配送中心投產運營。各家有進有退，背后的共性原因是內地市場消費需求變化很快，基本上讓“吃的更鮮”、“買的更方便”主導了需求端的變化，導致公司進行戰略調整。

　　沃爾瑪、Costco、Aldi這些零售商帶來了歐美供應鏈樣本與經驗，尤其是支撐生鮮供應背后的冷鏈物流。這與內地的菜鳥、順豐、京東、九曳供應鏈，以及大量的區域性中小冷鏈物流公司產生交集。電商與零售圈外的資本——比如地產、金融等正加快進入冷鏈物流，放大了該領域的投資價值。

　　從模式上看，沃爾瑪的生鮮配送中心是純to B模式，自建、且主攻線下，供貨給自家在華南區域的賣場門店，它在倉庫的技術與細節設計上較為領先。菜鳥從今年開始發力切入冷鏈物流，在北上廣租倉庫、找代運營，也是服務自家淘系平臺。菜鳥在快遞物流行業扮演的是“第四方”角色，以技術和系統整合第三方社會化物流，發揮網絡價值，主要服務電商件。那么，冷鏈領域會產生類似的服務型平臺型公司嗎？已發展5年的上海九曳供應鏈可作為一個典型的研究樣本，像網紅冰激凌“鐘薛高”的冷鏈配送用的就是這家。

　　九曳供應鏈公司，雙十一的條幅不難看出其主業瞄準的是在線生鮮。

　　為什么選擇平臺模式?

　　生鮮消費在線化的趨勢越來越明顯，但目前在線滲透率只有3%左右，與服裝、家電類目20-35%的在線滲透率相比有很大空間。這背后，冷鏈物流在模式上的幾個難點在于：如果是端到端全部自建，保證品控，則前期投入成本巨大，且服務范圍受限，倉配成本最終會轉嫁到貨品上，可以產生規模效應但難有網絡效應；倘若采取輕模式去整合第三方資源，由于行業標準化程度低，生鮮易損耗等因素，一整條鏈路上各環節之間的銜接管理不好，品控就無保障，即便省下了自建的錢，也有可能浪費在高損耗率上。

　　在可參照的樣本中，全球最大的冷鏈服務商美冷集團采用的是自持物業模式，倉庫連同土地都是自己的。美國有很多類似的以傳統方式深耕行業數十年、模式很重的公司，像做戶外廣告的拉馬爾(LAMR)，與國內的分眾傳媒(6.880, 0.01, 0.15%)屬于同領域，但它是自持物業，并通過對自持物業的長年積累構建了護城河。另一家食品分銷巨頭Sysco則是通過持續不斷的并購，同樣以重資產建立自營的全球供應鏈網絡，以此保證服務范圍。

　　但這種模式有一個共性——都需要數十年的積累，短期內在國內復制的難度比較大，盡管像美冷集團已在華組建了合資公司。以水果為例，美國供應鏈的集中度很高，沃爾瑪、Costco這類零售商控制了大部分貨源，這樣對上游供貨商的壓價能力就強，更容易實現規模效應，去攤薄倉配的單位成本。國內市場的特點是很分散，加上冷鏈成本本身就比普通商品高，所以難做。

　　相比，九曳供應鏈的獨特性之一是選擇做“第四方”角色，這點和菜鳥的定位比較像。其中的淵源與其創始團隊的履歷有關，他們來自阿里、亞馬遜、京東物流等互聯網公司，創始人張冰以前供職于天貓供應鏈部門，阿里的平臺思維直接影響了其創業時的模式選擇——做平臺服務全國，以區分那些區域性的傳統冷鏈公司，后者大多是靠關系建立幾個穩定的地方大客戶，服務某個區域市場。

　　九曳供應鏈在上游服務的是食品類品牌商，倉庫的運營是自己的（所有權為租賃性質），下游對接的干線物流承運商、末端的落地配公司都是第三方的，它沒有自己的車輛和配送員。這點和順豐差別較大，而與亞馬遜的倉配模式比較像。品牌商將貨品入庫后，由九曳負責儲存、包裝、周轉出庫，直達C端消費者手中。它服務的主要是品牌商的電商件，類似于S2B2C模式，有七成貨品是送到消費者家里。

　　九曳的主要客戶

　　IT系統是這套模式的“命門”。品牌商和承運商一旦選擇九曳，需與其系統做對接，保證消費者端的物流詳情可視化。管理團隊依靠這套自研系統與管控手段，做到了物流鏈路上的各環緊密銜接，這對品控很重要。在張冰看來，這套模式類似于快遞業里的加盟制，快遞公司控制分撥中心，可以讓加盟商在各地快速復制、加盟。

　　除了IT系統，真正能體現優勢的是其全品類的庫存管理經驗，這更多來自管理團隊創業前的從業經歷。由于生鮮非標準化程度高，末端又不太可能保證冷凍卡車配送，因此倉庫內的標準化十分重要。九曳倉對庫存食品進行分溫區存放，并針對不同食品差異化調節風冷、濕度。我問創始人張冰對精細化管理和粗放型快攻的看法，他的理念是推崇前者，認為新零售的決定因素在后端供應鏈，這是需要靠時間優化出來的，不是單憑資本跑馬圈地。

　　在目前九曳庫存的客戶結構中，肉類和海鮮占比最高，分別為31%和24%，水果占比10%，其中單品榴蓮占了水果里的一半。其倉庫的平均周轉天數是1個月，由于水果不易冷凍，適合快進快出，而且水果源頭很分散，集貨較難，所以九曳沒有主攻水果這個品類，不像拼多多與全國各地的農業合作社對接，把源頭延伸到田間地頭。

　　短期可見的盈利預期

　　這套模式的盈利前景決定了它可以走多遠。目前，九曳供應鏈的營收結構主要是：1.供應鏈收入，包括向上游品牌方收取的宅配與倉儲服務費，在總收入中占比最高；2.商業收入，包括九曳以協議形式幫助品牌商代銷的貨品差價，以及一小部分自有品牌銷售收入，它在這部分業務中是“碰貨”的，以商流作為物流的補充。目前公司整體暫未盈利，張冰預期2021上半年盈利，融資已到C+輪。

　　分解來看，由于宅配與干線運輸都使用第三方運力，九曳在這部分本身是盈利的，賺取的是物流差價，這是它與順豐冷鏈的區別，更有價格優勢。所以，盈利與否取決于倉的盈虧平衡。倉庫目前處于投入期，一個利好是，九曳可以借助其股東之一的遠洋地產快速建倉，后者在冷鏈項目的加持下，更容易在地方上拿地、建倉，接下來若大規模租用遠洋地產的物業，預期可將倉儲成本降低20-30%。如果倉庫能迎來盈虧平衡點，公司將實現整體盈利。

　　在我看來，九曳供應鏈這類冷鏈服務商的前景在于，它選擇了一個上升期的賽道，即生鮮在線銷售這樣一個滲透率低的領域（表現出與電商非常類似的季度營收曲線），順應了上游客戶交易模式的變化（在線、銷全國、觸達C端）；并以獨立身份、平臺模式實現多贏局面，比如品牌商增加了分銷渠道，承運商拿到了更多訂單；同時又不用像傳統快遞業那樣打慘烈的價格戰，市場同類可選服務商相對較少。

　　這留給九曳更寬松的時間窗口去優化庫存管理的精細度，加快周轉率，提升利用率。雙十一前，上游品牌商備貨增加，九曳倉的庫存是平時的3-4倍；而它所對接的40-50家干線物流，以及40家左右落地配公司的日常運力尚未飽和，由此看利用率還有不小的提升空間。雖然做平臺型冷鏈不像C端互聯網的跑馬圈地，但仍要回歸到互聯網的思維方式——從效率中要收益。九曳未來在公司內部治理上規劃的路徑是從事業部制到子公司，平臺化的雛形已現。